Stakeholder

El término agrupa a trabajadores, organizaciones sociales, accionistas y proveedores, entre muchos otros actores clave que se ven afectados por las decisiones de una empresa. Generar confianza con estos es fundamental para el desarrollo de una organización.

Si una empresa quiebra no sólo perjudicará a sus dueños, también incidirá en la vida de sus trabajadores, las familias de éstos, en sus proveedores, en sus competidores y, lo más probable, es que en la comunidad donde ésta opera.Y si bien para algunos la quiebra de una compañía puede ser positiva o negativa, diversos actores se verán afectados. ¿La razón? Todos son stakeholders.

Stakeholder significa en español: “participante”, “inversor”, “accionista”. Y es que desde el  punto de vista empresarial, este concepto se utiliza para referirse a los grupos de interés para una empresa.

El término Stakeholder lo acuñó R. Edward Freeman y lo definió como todas aquellas personas o entidades que pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa.

En términos simples, los stakeholders pueden ser definidos como todos los actores sociales que, producto de las decisiones y objetivos de una empresa se pueden ver afectados, ya sea de forma positiva o negativa. Así por ejemplo, los dueños de una compañía, sus trabajadores, la comunidad donde ésta opera y sus proveedores, entre otros forman parte de este grupo.

Existen dos tipos de grupos de interés:

Primarios: Los stakeholders primarios son fundamentales para el operar de una organización. Este grupo incluye a quienes tienen alguna relación económica con el negocio, como por ejemplo, los accionistas, los clientes, los proveedores y los trabajadores.

Secundarios: Los stakeholders secundarios son  aquellos que no participan directamente en el intercambio con una empresa, pero que sí pueden afectar o verse afectados por las acciones de ésta. En esta categoría están los competidores, los medios de comunicación y las ONG´s, entre otros.

Aliados estratégicos

A través del diálogo que una compañía pueda genenar con otros actores ésta se verá potenciada con un aprendizaje y un intercambio de experiencias, con las que podrá generar una relación integral con su entorno y poder desarrollar una estrategia para convertirse en una organización sustentable. Y si bien no siempre las demandas de algunos grupos podrán ser satisfechas, sólo el generar instancias de conversación permitirá que todos los actores se sientan considerados.Bajo el concepto de RSE no sólo los dueños de una empresa son actores claves, también lo son sus trabajadores y la comunidad en general. Conscientes de que las actividades de una empresa impactan económica, ambiental y socialmente es importante que éstas consideren a los stakeholders a la hora de tomar alguna decisión. ¿Pero cuál es el beneficio de escucharlos?

Así, estos mecanismos de compromiso contribuirán al desarrollo sustentable de una corporación y la preparará para desarrollar estrategias para con sus grupos de interés y, a la vez, lograr una mejor recepción de éstos ante ciertas acciones. Cuando se sabe qué quieren los consumidores o los trabajadores es mucho más fácil buscar fórmulas que los favorezcan. Pero ojo, que el considerar las necesidades de la comunidad, no debe usarse exclusivamente como una forma para aumentar las ventas, sino que debe ser un valor de la compañía el querer lo mejor para su entorno.

¿SE PUEDE FORMAR A LOS EMPRENDEDORES?

Las características cruciales que hacen de una persona exitosa en sus iniciativas empresariales pueden nutrirse y desarrollarse: hasta la suerte puede cultivarse.

En un artículo publicado en el Harvard Business Review, explicó que el corazón, la inteligencia, las agallas y la suerte son las cuatro características que marcan el camino del éxito empresarial.

Hasta la suerte se puede cultivar siendo “humilde y abierto, teniendo la actitud correcta y una aproximación hacia las relaciones interpersonales y construir una red de suerte”, aseguró.

 

Por su parte, la falta de agallas es tal vez la barrera más común para el éxito empresarial. Siempre hay riesgos asociados con cualquier iniciativa no tradicional: preocupaciones sobre seguridad financiera, reputación, brechas de conocimiento, solo por mencionar algunos. Se requiere de mucha valentía para superar esas preocupaciones, para perseverar cuando el camino se torna difícil y para adaptarse cuando las circunstancias lo piden.

¿Qué son estas agallas? Se trata de tener el valor de iniciar, soportar y evolucionar alrededor de una idea. Esta característica puede influirse en otros, amplificarse y adquirirse con el tiempo. Existen tres aproximaciones destacadas para construir este valor:

1. Experiencias de incursión en negocios y ventas durante la juventud. El 80% de los emprendedores encuestados por el autor, que fueron identificados como “dominantes”, tuvo una experiencia de negocios a temprana edad que les formó carácter.

Cualquier actividad donde uno se exponga públicamente, incluso tardíamente, que requiera “habilidades” para vender o donde el rechazo sea algo común, forman parte de la “formación” de un emprendedor. Hay muy pocos emprendedores que no hayan tenido que estar en situaciones límites, ya sea a temprana edad o en su recorrido empresarial.

2. Entrenamiento para resultados riesgosos. Las escuelas de negocios, libros y entrenadores que usan métodos basados en casos de estudio y tácticas para respuesta a crisis pueden mitigar los riesgos inherentes a cualquier situación.

Esto es particularmente cierto en la primera fase de cualquier situación crítica empresarial: demanda judicial, recorte de personal o fusión con otra compañía. Saber qué esperar en esta y otras situaciones crea una línea base de preparación que puede darle suficiente confianza, voluntad y capacidad a alguien para asumir más riesgos porque serán mitigados y calculados.

3. Apoyo de pares y rendición de cuentas. Es más fácil ser valiente cuando alguien vela por uno. Asimismo, la manera más efectiva de promover una conducta positiva es a través del apoyo de los pares. El autor invirtió en una compañía especializada en el bienestar del empleado, ShapeUp, y se topó con que las personas hacen mejores decisiones sobre su salud en un ambiente de apoyo social y rendición de cuentas.

“Los emprendedores empiezan en un lugar que llamamos ‘corazón’, pasión interna y deseo que no es fácilmente maleable. Somos lo que sentimos”, indicó Tjan. El reto está en tomar esta pasión y convertirla en un negocio. Para eso se requiere agallas. “Cantidades inimaginables de potencial están dormidas porque la gente no tiene un mínimo umbral de valor para tomar iniciativa en lugar de pensar demasiado”, finalizó.

ONCE (11) CLAVES QUE NO SABÍAS SOBRE LIDERAZGO

Los grandes líderes surgen de grandes seguidores. Aunque no parezca, este concepto borra las distinciones entre los mentores y los pupilos.

Louis Mobley, director de IBM Executive School, sostiene la idea de que Einstein no solamente reinventó la física, sino también la relación entre los humanos: su teoría de la relatividad nos convirtió en agentes pensantes, capaces de provocar el mismo nivel de cambio que nos coacciona.

“Para el liderazgo, la revolución de Einstein significa que la antigua y clara diferencia entre líderes y seguidores ya no existe. Esas líneas entre reyes y súbditos, nobles y siervos, jefes y “empleados” desaparecen” dijo August Turak, fundador de la consultora Service and Selflessnees, en unartículo de Forbes . Con esto, el éxito dependerá de ser un buen seguidor tanto como ser un gran líder. A continuación, Turak presenta once maneras en que los buenos seguidores pueden alcanzar este objetivo.

1. Tener iniciativa. Se acabaron los días en que los jefes decían “¡salten!” y los subordinados respondían “¿a qué altura?”. Hoy en día los líderes necesitan desesperadamente colaboradores que les aporten nuevas ideas y no abejas obreras pasivas que esperen recibir órdenes.

2. Crear su propio empleo. Collins da un consejo que sirve de modelo para cualquier empleo. Identificar una meta cuantificable que pueda alcanzarse un tiempo razonable y escribir un plan para alcanzar esa meta junto a reportes semanales de avances. Lo más importante es presentar este plan al jefe antes de que lo pida. Esto demuestra capacidad de auto-liderazgo.

3. Responder al entrenamiento. Collins le enseñó a Turak a no llevar una libreta de notas, sino un papel doblado en cuatro partes que pudiera llevar en el bolsillo de su camisa. Cuando dejó de trabajar para él, abandonó esta práctica. Aunque pareciera que su único objetivo era fingir que esta práctica le era útil, Turak quería demostrar que respondía bien al entrenamiento dado por líderes como Collins.

4. Anticiparse. Hay que mantenerse un paso adelante del jefe. Pregúntese, “si yo fuera el jefe, ¿qué paso tomaría?” Sheri, asistente de ventas de Turak durante su gerencia enMTV, es un buen ejemplo. Comenzó recibiendo la instrucción de Turak, “Sheri, por favor encárgate”, para que contestara ciertos e-mails, pero pronto se hizo cargos de ellos sin que él se lo ordenara. Pasó a ser una secretaria a vicepresidenta en poco tiempo.

5. Ser buenos comunicadores. Los grandes colabores se preocupan en comunicar proactivamente sus avances de manera escrita. Si esta comunicación no sucede, su jefe sospechará que tal vez esconde malas noticias. Aparte, recibir información sin tener que pedirla es mucho mejor.

6. Guiarse por metas. Los líderes andan ocupados. La última cosa que quieren hacer es “supervisar”. Los grandes líderes razonan al revés: usan metas a futuro para priorizar las actividades del presente. Los malos seguidores razonan al revés: reaccionan a su correo con la vana esperanza de que estar ocupados producirá resultados. Un líder paga a sus colaboradores ni siquiera para que “trabaje duro”, sino para plantear metas estratégicas que impactarán positivamente su trabajo.

7. Demostrar, no hablar. Turak está entrenando a un joven estudiante de MBA. En la primera reunión, el consultor estaba tratando de recordar una cita. El joven sacó un folder muy cuidado que contenía todo lo que Turak había escrito alguna vez y ubicó rápidamente aquella cita. “Su preparación demostró un compromiso mucho más convincente que cualquier discurso que pudiera dar”, dijo el entrenador.

8. Ganarse la confianza de otros. La primera meta a trazarse en un nuevo empleo es lograr que el jefe se relaje. Mientras más rápido se gana uno esa confianza, menos tiempo pasará el jefe preocupándose por lo que hace. “La confianza está en las promesas y su cumplimiento”, dijo Louis Mobley al respecto. Es crítico cumplir con todos los compromisos que adquiere con su jefe, sin importar qué tan triviales sean.

9. Ofrecer soluciones. Cualquier tonto puede convertir sus propios problemas en problemas para su jefe. Los grandes seguidores resuelven problemas. Si es que no pueden, siempre debe ofrecerse una solución al jefe cuando se presente un problema.

10. Ser compasivos. Hay que ser empáticos con la enorme cantidad de estrés al que están sometidos los líderes. Por ejemplo, los jefes pueden esperar mucho tiempo para cambiar o conseguir un nuevo puesto que llenar. Gastan mucho dinero en selección de personal y sufren de insomnio preocupados sobre la contratación que hicieron. Los buenos colaboradores no solo son empáticos con este estrés, sino que tratan de tranquilizar al jefe de que al menos una persona entiende su dolor.

11. Ser leal. Si le sucede que no se siente capaz de respaldar a su jefe incondicionalmente, tal vez sea tiempo de cambiar de trabajo. Aunque haya desacuerdos en privado, los buenos colaboradores presentarán un frente unido hacia afuera una vez que se ha tomado una decisión. Ser leal es sentir que el único momento para pasar por encima del jefe es para comentar a los gerentes sobre el buen trabajo que hace.

FUENTE: Gestión (EMPLEO Y MANAGEMENT)

“UN INNOVADOR ES EXITOSO CUANDO SE ATREVE A EQUIVOCARSE”

La competitividad depende cada vez más del desarrollo de una cultura empresarial que incentive la creatividad y la innovación. A propósito del concurso Creatividad Empresarial 2011, cuyo lanzamiento será el miércoles próximo, Gonzalo Galdos, rector de la UPC, dice que en esta edición se busca dar un mayor énfasis a la innovación, al impacto de la propuesta y se espera una mayor participación de las pymes.

¿Qué diferencia hay entre una idea creativa y una innovadora?

Muchas ideas creativas se quedan solamente en la idea, en cambio la innovación es un proceso en el que participan varias mentes y que tiene como objetivo generar un impacto, es decir, generar valor.

También se puede generar valor copiando…

Nosotros subestimamos el impacto de copiar. No existe un proceso de innovación que no haya pasado previamente por un buen ejercicio de réplica. Primero copiamos mal, después copiamos mejor y luego adaptamos y mejoramos. En ese momento es cuando generamos valor. Además, no ha habido sociedad tecnológica avanzada –como Japón o Corea– que no haya pasado primero por el proceso de copia. Pero una vez que copiaron fueron capaces de mejorar y luego fueron capaces de crear.

El problema es que muchos se quedan en la mera copia.

El peruano es bueno, muy rápido e ingenioso copiando, sin embargo, el gran reto social es que pasemos de copiar a mejorar lo que copiamos. Lo que tenemos que pasar es del concepto malo, perverso y pernicioso de plagiar al proceso de investigar.

¿Dónde debe comenzar el proceso de innovación, desde una idea que hay que aterrizar o a partir de una necesidad?

Ambos procesos son paralelos y se retroalimentan. Mientras hay creaciones que no tienen una aplicación práctica en este momento, el proceso de innovación sí parte de una necesidad presente o latente.

¿Cómo se estimula a la gente a innovar?

En el caso de los peruanos, lo que nos falta es un poco más de confianza. La tasa de mortalidad de las ideas es muy alta y para que haya calidad de ideas, tiene que haber cantidad y esto solo puede ocurrir cuando le damos confianza a las personas para que pongan sus ideas sobre la mesa sin temor de que sean rechazadas o ridiculizadas. El peruano tiene la tendencia a descalificar prematuramente las ideas. Una cultura de confianza es la única que genera un ambiente de innovación. Necesitamos generar una cultura de confianza en el país. Si un jefe no genera confianza, no va a recibir las ideas de sus subordinados.

Pero el miedo al error es algo que se inculca desde el colegio. ¿Cómo cambiar eso en la empresa?

La generación de una cultura de confianza es responsabilidad de los líderes empresariales y la mejor forma es empezando a delegar. La delegación es un proceso de investir con confianza a un subordinado y darle facultad de equivocarse. Sin embargo, hay muchos líderes que tienden a penalizar el error y esto solo genera que la gente oculte los errores. Y si hay algo peor que un error es un error oculto. Un innovador es exitoso cuando se atreve a equivocarse.

¿Cómo hacer para que la creatividad del peruano no solo aparezca en momentos de crisis?

El peruano no es creativo, para ser creativo hay que investigar y el peruano no tiene mucha afición a la investigación. Somos muy buenos imitando, copiando y somos extraordinariamente buenos adaptando. Somos ingeniosos para usar con muy pocos recursos lo mismo que se hace con muchos recursos. Pero creo que es un mito que el peruano sea creativo.

Entonces los ganadores de Creatividad Empresarial de años anteriores han sido la excepción a la regla…

Estamos en la etapa en la que somos muy buenos asimilando tecnología, pero ya estamos empezando a proponer mejoras. Creo que Creatividad se está convirtiendo en una cada vez mejor expresión de los avances que estamos teniendo en todos los campos y es una muestra más representativa, en términos de intensidad y de calidad de cambio, porque ya estamos lindando con el proceso creativo.

¿Las empresas que crean productos todo el tiempo son innovadoras?

Una cosa es hacer nuevos productos y otra cosa es decir que el 30% de la facturación proviene de dichos productos. Muéstrame el valor de tus innovaciones: ¿cuál es el ciclo del desarrollo de un nuevo producto?, ¿cuáles son los nuevos mercados?, ¿qué nuevos procesos has incorporado para reducir los costos? Hay formas más tangibles de medir la innovación que quedarse en la declaración romántica “soy innovador”

LA URGENTE Y NECESARIA MODERNIZACION DEL ESTADO

"Los bajos sueldos y la falta de incentivos no permiten que el Estado cuente con gente que tome decisiones creativas y a largo plazo, con miras a su modernización. Los ministerios del Interior, Salud y Educación son algunos que más trabas tienen para ser eficientes"