INNOVACION

Suele suceder que,al hablar de innovación, se asusta a las empresas, sobre todo a las que recién empiezan. A una compañía pequeña no se le puede hablar en difícil, no la puedes agobiar con temas y más temas. Cada empresa innova desde lo que puede y debe.

Una compañía que recién empieza innovara en procesos, otra que ya tiene buenos procesos lo hará en tecnología, la que ya tiene buena tecnología verá otras formas de ser más productiva.

Otro mito alrededor de la innovación es sobre los modelos preconcebidos, aquellos que llegan como comida enlatada listo para aplicarse en realidades que no siempre se parecen a los lugares donde fueron ideados,  Es típico: llega un gringo o un europeo, hablan muy bonito y cuenta lo exitoso que ha sido. Uno le cree y compra su modelo, cuando no te sirve ni a ti, ni en nadie.

Los modelos de innovación deben ser personalizados, aterrizados en el contexto de cada compañía. Las similitudes son muy pocas, cada caso es distinto. Por eso, aquello de los modelos internacionales debe ser tomado con mucho cuidado.

¿Tiene lo necesario para ser un empresario?

Aunque muchos consideran que convertirse en empresarios será su boleto al éxito, son pocas las personas con cualidades suficientes para liderar un negocio propio. La capacidad de innovación y la determinación son clave.

Cientos de historias sorprendentes sobre empresarios realmente exitosos son difundidas casi a diario. No obstante, el camino es extremadamente difícil. Si usted desea convertirse en uno de ellos, debe conocer las cualidades, habilidades y competencias requeridas.

Los empresarios no solamente son apasionados, también poseen determinación. Sus metas son cada vez más ambiciosas y audaces. Cuando algo no funciona, hacen todo lo posible para solucionarlo y asumen total responsabilidad de sus acciones.

Para Hanny Lerner, colaboradora de Forbes, la capacidad de innovación es indispensable para aquellos aspirantes a empresarios. Quienes deseen liderar un negocio propio deben saber cómo planificar lo que harán durante el día para así concretar sus ideas dentro del plazo fijado.

Los verdaderos emprendedores tienen, además, confianza en su empresa. Ellos no temen al fracaso, simplemente se lanzan a la piscina sin pensarlo dos veces. Al encontrarse frente a una crisis, esta es vista como un reto e incluso como una oportunidad para implementar mejoras. El cambio no es visto con temor, por el contrario, es percibido como un factor indispensable para la empresa.

Lerner también subraya que los empresarios destinan gran parte de su dinero en sus negocios. Su capacidad de inversión es fundamental para la sobrevivencia de la compañía.

Adicionalmente, las personas con espíritu emprendedor no se dan fácilmente por vencidas, cuando las cosas no están saliendo como se espera. Un factor sumamente fundamental: los empresarios se preocupan por satisfacer las expectativas de sus clientes.

No es fácil ser empresario. La clave es estar totalmente convencido de querer dedicarse a comandar un negocio, antes de pasar los próximos años tratando de ser alguien que no desea ser.

¿El espíritu emprendedor se forja en la empresa o en la familia?

La longevidad de la empresa familiar, el que perdure de generación en generación, depende de una serie de factores internos y externos; sin embargo consideramos que entre los más relevantes están: conducir un proceso de sucesión exitoso, mantener la unidad entre los miembros de la familia, y desarrollar una orientación emprendedora en la familia. Puede sonar obvio pero algo que tienen en común estos tres aspectos, que determinarán si continua o no la empresa, es que dependen de la familia.

De estos tres aspectos el que mayor atención suele recibir es el de sucesión, hay mucha información al respecto: cómo evitar retrasar la sucesión, como formalizar el proceso, como elegir y formar al sucesor, etc.

En cuanto a la unidad se reconoce que es un aspecto importante teniendo en cuenta que depende del "amor y compromiso", dos puntos clave que hoy en día tambalean. A medida que las familias crecen se vuelve difícil mantener el compromiso con la empresa; sobretodo si hay conflictos internos que no son conducidos de manera apropiada. Conviene destacar que los conflictos familiares son difícilmente solucionables en el corto plazo, lo que requieren es un manejo prudente que evite su profundización y más bien establezca gradualmente las bases para que a futuro se diluya o resuelva. 

En cuanto al tercer aspecto "orientación emprendedora" se habla muy poco de ella, Lumpkin y Dess la definen como: 

"los procesos, prácticas y actividades de toma de decisiones que conducen a nuevos emprendimientos, caracterizado por una o más de las siguientes dimensiones: una propensión a actuar de forma autónoma, una voluntad de innovar y tomar riesgos, y una tendencia a ser agresivos frente a la competencia y proactivos ante las oportunidades de mercado". 

La capacidad de la familia para continuar generando valor a través de las generaciones dependerá del grado en que las primeras generaciones impulsen el desarrollo de lo que hemos definido como "orientación emprendedora". Esta generación de valor se podrá dar mediante el desarrollo de los negocios o de inversiones financieras. 

Así la orientación emprendedora se puede convertir en una capacidad muy valiosa para la familia, ya que le permitirá superar las crisis; mediante la innovación, la diversificación, la apertura de nuevos negocios, etc. 

La orientación emprendedora no sólo incide en los negocios sino también en el aspecto social y económico ya que esta generación de valor contribuye no solo al progreso de la familia, sino también de la sociedad. 

Para aumentar el nivel de orientación emprededora de la familia es necesario cuidar: 

1. Las actitudes, valores y creencias de la familia. 
2. Actuar de forma autónoma. 
3. Fomentar la innovación.
4. Voluntad de tomar riesgos.
5. Respuesta agresiva a la competencia. 
6. Respuesta proactiva a las oportunidades de mercado. 

En nuestra experiencia asesorando a empresas familiares, hemos podido observar que la orientación emprendedora que logre transmitir el fundador a la siguiente generación, suele ser determinante, y forma parte del legado que contribuye al desarrollo continuo de las organizaciones de carácter familiar. Hemos visto como en algunos casos la carencia de un emprendimiento de dimensión familiar, y no sólo del fundador, ha llevado a algunas empresas a situaciones poco favorables por falta de innovación, y voluntad para tomar riesgos, y sobretodo ha convertido a las siguientes generaciones en jóvenes pasivos sin iniciativa, sin capacidad de desarrollar lo que recibieron de sus padres.

¿SE PUEDE FORMAR A LOS EMPRENDEDORES?

Las características cruciales que hacen de una persona exitosa en sus iniciativas empresariales pueden nutrirse y desarrollarse: hasta la suerte puede cultivarse.

En un artículo publicado en el Harvard Business Review, explicó que el corazón, la inteligencia, las agallas y la suerte son las cuatro características que marcan el camino del éxito empresarial.

Hasta la suerte se puede cultivar siendo “humilde y abierto, teniendo la actitud correcta y una aproximación hacia las relaciones interpersonales y construir una red de suerte”, aseguró.

 

Por su parte, la falta de agallas es tal vez la barrera más común para el éxito empresarial. Siempre hay riesgos asociados con cualquier iniciativa no tradicional: preocupaciones sobre seguridad financiera, reputación, brechas de conocimiento, solo por mencionar algunos. Se requiere de mucha valentía para superar esas preocupaciones, para perseverar cuando el camino se torna difícil y para adaptarse cuando las circunstancias lo piden.

¿Qué son estas agallas? Se trata de tener el valor de iniciar, soportar y evolucionar alrededor de una idea. Esta característica puede influirse en otros, amplificarse y adquirirse con el tiempo. Existen tres aproximaciones destacadas para construir este valor:

1. Experiencias de incursión en negocios y ventas durante la juventud. El 80% de los emprendedores encuestados por el autor, que fueron identificados como “dominantes”, tuvo una experiencia de negocios a temprana edad que les formó carácter.

Cualquier actividad donde uno se exponga públicamente, incluso tardíamente, que requiera “habilidades” para vender o donde el rechazo sea algo común, forman parte de la “formación” de un emprendedor. Hay muy pocos emprendedores que no hayan tenido que estar en situaciones límites, ya sea a temprana edad o en su recorrido empresarial.

2. Entrenamiento para resultados riesgosos. Las escuelas de negocios, libros y entrenadores que usan métodos basados en casos de estudio y tácticas para respuesta a crisis pueden mitigar los riesgos inherentes a cualquier situación.

Esto es particularmente cierto en la primera fase de cualquier situación crítica empresarial: demanda judicial, recorte de personal o fusión con otra compañía. Saber qué esperar en esta y otras situaciones crea una línea base de preparación que puede darle suficiente confianza, voluntad y capacidad a alguien para asumir más riesgos porque serán mitigados y calculados.

3. Apoyo de pares y rendición de cuentas. Es más fácil ser valiente cuando alguien vela por uno. Asimismo, la manera más efectiva de promover una conducta positiva es a través del apoyo de los pares. El autor invirtió en una compañía especializada en el bienestar del empleado, ShapeUp, y se topó con que las personas hacen mejores decisiones sobre su salud en un ambiente de apoyo social y rendición de cuentas.

“Los emprendedores empiezan en un lugar que llamamos ‘corazón’, pasión interna y deseo que no es fácilmente maleable. Somos lo que sentimos”, indicó Tjan. El reto está en tomar esta pasión y convertirla en un negocio. Para eso se requiere agallas. “Cantidades inimaginables de potencial están dormidas porque la gente no tiene un mínimo umbral de valor para tomar iniciativa en lugar de pensar demasiado”, finalizó.

ONCE (11) CLAVES QUE NO SABÍAS SOBRE LIDERAZGO

Los grandes líderes surgen de grandes seguidores. Aunque no parezca, este concepto borra las distinciones entre los mentores y los pupilos.

Louis Mobley, director de IBM Executive School, sostiene la idea de que Einstein no solamente reinventó la física, sino también la relación entre los humanos: su teoría de la relatividad nos convirtió en agentes pensantes, capaces de provocar el mismo nivel de cambio que nos coacciona.

“Para el liderazgo, la revolución de Einstein significa que la antigua y clara diferencia entre líderes y seguidores ya no existe. Esas líneas entre reyes y súbditos, nobles y siervos, jefes y “empleados” desaparecen” dijo August Turak, fundador de la consultora Service and Selflessnees, en unartículo de Forbes . Con esto, el éxito dependerá de ser un buen seguidor tanto como ser un gran líder. A continuación, Turak presenta once maneras en que los buenos seguidores pueden alcanzar este objetivo.

1. Tener iniciativa. Se acabaron los días en que los jefes decían “¡salten!” y los subordinados respondían “¿a qué altura?”. Hoy en día los líderes necesitan desesperadamente colaboradores que les aporten nuevas ideas y no abejas obreras pasivas que esperen recibir órdenes.

2. Crear su propio empleo. Collins da un consejo que sirve de modelo para cualquier empleo. Identificar una meta cuantificable que pueda alcanzarse un tiempo razonable y escribir un plan para alcanzar esa meta junto a reportes semanales de avances. Lo más importante es presentar este plan al jefe antes de que lo pida. Esto demuestra capacidad de auto-liderazgo.

3. Responder al entrenamiento. Collins le enseñó a Turak a no llevar una libreta de notas, sino un papel doblado en cuatro partes que pudiera llevar en el bolsillo de su camisa. Cuando dejó de trabajar para él, abandonó esta práctica. Aunque pareciera que su único objetivo era fingir que esta práctica le era útil, Turak quería demostrar que respondía bien al entrenamiento dado por líderes como Collins.

4. Anticiparse. Hay que mantenerse un paso adelante del jefe. Pregúntese, “si yo fuera el jefe, ¿qué paso tomaría?” Sheri, asistente de ventas de Turak durante su gerencia enMTV, es un buen ejemplo. Comenzó recibiendo la instrucción de Turak, “Sheri, por favor encárgate”, para que contestara ciertos e-mails, pero pronto se hizo cargos de ellos sin que él se lo ordenara. Pasó a ser una secretaria a vicepresidenta en poco tiempo.

5. Ser buenos comunicadores. Los grandes colabores se preocupan en comunicar proactivamente sus avances de manera escrita. Si esta comunicación no sucede, su jefe sospechará que tal vez esconde malas noticias. Aparte, recibir información sin tener que pedirla es mucho mejor.

6. Guiarse por metas. Los líderes andan ocupados. La última cosa que quieren hacer es “supervisar”. Los grandes líderes razonan al revés: usan metas a futuro para priorizar las actividades del presente. Los malos seguidores razonan al revés: reaccionan a su correo con la vana esperanza de que estar ocupados producirá resultados. Un líder paga a sus colaboradores ni siquiera para que “trabaje duro”, sino para plantear metas estratégicas que impactarán positivamente su trabajo.

7. Demostrar, no hablar. Turak está entrenando a un joven estudiante de MBA. En la primera reunión, el consultor estaba tratando de recordar una cita. El joven sacó un folder muy cuidado que contenía todo lo que Turak había escrito alguna vez y ubicó rápidamente aquella cita. “Su preparación demostró un compromiso mucho más convincente que cualquier discurso que pudiera dar”, dijo el entrenador.

8. Ganarse la confianza de otros. La primera meta a trazarse en un nuevo empleo es lograr que el jefe se relaje. Mientras más rápido se gana uno esa confianza, menos tiempo pasará el jefe preocupándose por lo que hace. “La confianza está en las promesas y su cumplimiento”, dijo Louis Mobley al respecto. Es crítico cumplir con todos los compromisos que adquiere con su jefe, sin importar qué tan triviales sean.

9. Ofrecer soluciones. Cualquier tonto puede convertir sus propios problemas en problemas para su jefe. Los grandes seguidores resuelven problemas. Si es que no pueden, siempre debe ofrecerse una solución al jefe cuando se presente un problema.

10. Ser compasivos. Hay que ser empáticos con la enorme cantidad de estrés al que están sometidos los líderes. Por ejemplo, los jefes pueden esperar mucho tiempo para cambiar o conseguir un nuevo puesto que llenar. Gastan mucho dinero en selección de personal y sufren de insomnio preocupados sobre la contratación que hicieron. Los buenos colaboradores no solo son empáticos con este estrés, sino que tratan de tranquilizar al jefe de que al menos una persona entiende su dolor.

11. Ser leal. Si le sucede que no se siente capaz de respaldar a su jefe incondicionalmente, tal vez sea tiempo de cambiar de trabajo. Aunque haya desacuerdos en privado, los buenos colaboradores presentarán un frente unido hacia afuera una vez que se ha tomado una decisión. Ser leal es sentir que el único momento para pasar por encima del jefe es para comentar a los gerentes sobre el buen trabajo que hace.

FUENTE: Gestión (EMPLEO Y MANAGEMENT)

“UN INNOVADOR ES EXITOSO CUANDO SE ATREVE A EQUIVOCARSE”

La competitividad depende cada vez más del desarrollo de una cultura empresarial que incentive la creatividad y la innovación. A propósito del concurso Creatividad Empresarial 2011, cuyo lanzamiento será el miércoles próximo, Gonzalo Galdos, rector de la UPC, dice que en esta edición se busca dar un mayor énfasis a la innovación, al impacto de la propuesta y se espera una mayor participación de las pymes.

¿Qué diferencia hay entre una idea creativa y una innovadora?

Muchas ideas creativas se quedan solamente en la idea, en cambio la innovación es un proceso en el que participan varias mentes y que tiene como objetivo generar un impacto, es decir, generar valor.

También se puede generar valor copiando…

Nosotros subestimamos el impacto de copiar. No existe un proceso de innovación que no haya pasado previamente por un buen ejercicio de réplica. Primero copiamos mal, después copiamos mejor y luego adaptamos y mejoramos. En ese momento es cuando generamos valor. Además, no ha habido sociedad tecnológica avanzada –como Japón o Corea– que no haya pasado primero por el proceso de copia. Pero una vez que copiaron fueron capaces de mejorar y luego fueron capaces de crear.

El problema es que muchos se quedan en la mera copia.

El peruano es bueno, muy rápido e ingenioso copiando, sin embargo, el gran reto social es que pasemos de copiar a mejorar lo que copiamos. Lo que tenemos que pasar es del concepto malo, perverso y pernicioso de plagiar al proceso de investigar.

¿Dónde debe comenzar el proceso de innovación, desde una idea que hay que aterrizar o a partir de una necesidad?

Ambos procesos son paralelos y se retroalimentan. Mientras hay creaciones que no tienen una aplicación práctica en este momento, el proceso de innovación sí parte de una necesidad presente o latente.

¿Cómo se estimula a la gente a innovar?

En el caso de los peruanos, lo que nos falta es un poco más de confianza. La tasa de mortalidad de las ideas es muy alta y para que haya calidad de ideas, tiene que haber cantidad y esto solo puede ocurrir cuando le damos confianza a las personas para que pongan sus ideas sobre la mesa sin temor de que sean rechazadas o ridiculizadas. El peruano tiene la tendencia a descalificar prematuramente las ideas. Una cultura de confianza es la única que genera un ambiente de innovación. Necesitamos generar una cultura de confianza en el país. Si un jefe no genera confianza, no va a recibir las ideas de sus subordinados.

Pero el miedo al error es algo que se inculca desde el colegio. ¿Cómo cambiar eso en la empresa?

La generación de una cultura de confianza es responsabilidad de los líderes empresariales y la mejor forma es empezando a delegar. La delegación es un proceso de investir con confianza a un subordinado y darle facultad de equivocarse. Sin embargo, hay muchos líderes que tienden a penalizar el error y esto solo genera que la gente oculte los errores. Y si hay algo peor que un error es un error oculto. Un innovador es exitoso cuando se atreve a equivocarse.

¿Cómo hacer para que la creatividad del peruano no solo aparezca en momentos de crisis?

El peruano no es creativo, para ser creativo hay que investigar y el peruano no tiene mucha afición a la investigación. Somos muy buenos imitando, copiando y somos extraordinariamente buenos adaptando. Somos ingeniosos para usar con muy pocos recursos lo mismo que se hace con muchos recursos. Pero creo que es un mito que el peruano sea creativo.

Entonces los ganadores de Creatividad Empresarial de años anteriores han sido la excepción a la regla…

Estamos en la etapa en la que somos muy buenos asimilando tecnología, pero ya estamos empezando a proponer mejoras. Creo que Creatividad se está convirtiendo en una cada vez mejor expresión de los avances que estamos teniendo en todos los campos y es una muestra más representativa, en términos de intensidad y de calidad de cambio, porque ya estamos lindando con el proceso creativo.

¿Las empresas que crean productos todo el tiempo son innovadoras?

Una cosa es hacer nuevos productos y otra cosa es decir que el 30% de la facturación proviene de dichos productos. Muéstrame el valor de tus innovaciones: ¿cuál es el ciclo del desarrollo de un nuevo producto?, ¿cuáles son los nuevos mercados?, ¿qué nuevos procesos has incorporado para reducir los costos? Hay formas más tangibles de medir la innovación que quedarse en la declaración romántica “soy innovador”